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标杆管理可以让企业把最佳的实践经验纳入到自身的业务当中，从而取得进步。正因如此，全球企业500强中，有近90%的企业应用了对标管理。在化工行业新一轮淘汰落后、竞争升级的大潮当中，企业如何才能“鲤鱼跳龙门”，取得更长远的发展，标杆管理显得尤为重要。笔者认为，标杆应该内外兼树，才能将其作用发挥得恰到好处。

对内树标杆，以榜样的力量，设立全员成长“加速器”。榜样的力量是无穷的，如果企业能以特定的标准选出素质过硬的员工作为小区域的标杆，让标杆享有与众不同的待遇，再发挥标杆的可复制性功能，将标杆各方面的优点辐射到每一名员工身上，将会收到良好的标杆效应。

对外树标杆，从自身的差距出发，找出企业发展“风向标”。为什么同样的管理、工艺和流程，企业效益会产生差距？为什么同样的产品，价格却不尽相同？找出这些答案，就是我们对标的初衷；找出这些答案，企业就能看到自身的前进方向。比如，山西晋丰煤化有限责任公司以海尔OEC管理模式为标杆，要求员工日事日清，对于工作当中发现的问题及时纠正，在最短的时间内把损失降到最低，使企业朝着预定的目标前进。

需要指出的是，企业的标杆管理还要做好以下几点：

一是标杆管理要贯通始终。团队组织、考察分析、自我消化、实施见效这几个阶段，缺少任何一项都不完整。如何拟订自己企业的计划书、如何获取优秀企业的各种资料、如何结合实际提出整改的建议、如何将建议付诸实施，都是标杆管理中不可或缺的。

二是标杆管理应结合实际。标杆不是万能的，不能将标杆进行100%的复制，更不能有树好标杆就万事大吉的想法。企业必须从实际出发，否则会丧失独有的核心竞争力，成为模仿的失败者。

三是标杆管理应博采众长。标杆不是仅限于同行业的两个企业之间，可以涉及不同的行业之间，标杆管理没有界限。